Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna (página 2)

JUST IN
TIME

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de
materiales en
cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en las
cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo
desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va
desde las compras hasta la
distribución.

Objetivos:

• Atacar problemas
  fundamentales.
• Eliminación de despilfarro.
• Búsqueda de la simplicidad.
• Diseño permanente de sistemas de
  identificación de problemas.

Beneficios:

• Elimina los desperdicios.
• Disminuye el tiempo de
  espera en cada fase de producción.
• Reduce los espacios destinados a los inventarios.
• Aumenta la productividad
  de las operaciones
  directas e indirectas.
• Coloca a la empresa en
  una mejor posición en el mercado.
• Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento:

Para disminuir inventarios y producir el artículo
adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar
con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los
requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT
proporciona esta información por medio de técnicas
como el Kanban o control de la
producción e inventarios con tarjetas, lo que
permite producir sólo cuando se necesita.

Es un cambio de
orientación, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de
producción provienen del centro de trabajo
precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va
hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva,
inclusive hasta los proveedores y
los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una
estación de trabajo posterior y así se evita que
los artículos sean innecesariamente producidos.

Se debe contar con un estricto control de
calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta
herramienta, además de un programa adecuado
de mantenimiento
preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la
maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT
en las organizaciones.
Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen
costos por
mantenimiento,
obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
producción en proceso y producto
terminado, y elimina espacios físicos
innecesarios.

Fases:

1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión
   básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un
   compromiso total de la
   organización, preparación de un equipo de
   proyecto para
   el JIT y la elección de una planta piloto o de
   prueba.
2. Educación y formación: Etapa
   decisiva pues requiere educar a todo el personal
   involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda
   apreciar los cambios requeridos.
3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas
   de cambio en los procesos para conseguir resultados
   adecuados: reducción del tiempo de preparación
   de las máquinas, mantenimiento preventivo,
   cambio en líneas de flujo
4. Mejoras en el control: Para niveles de
   procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de
   servicio
   al cliente
5. Relación Proveedor / Cliente: Se
   amplía el alcance de la reducción de costos y
   otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los
procesos productivos y a su flexibilización frente a
demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita
demoras en el tiempo de entrega de los productos y
reduce el almacenamiento al
mínimo.

Bibliografía:

Taiichi Ohno "El sistema de producción TOYOTA".
Ed. Gestión
2000

KANBAN

Concepto:

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que
funcionan los supermercados. En japonés significa
"etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve
como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona
información acerca de lo se va a producir, en que
cantidades, con que medios y como
transportarlos. Generalmente se le asocia al
JIT, pero no es exactamente lo mismo

Funciones del KANBAN:

• Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el
  desarrollo
  de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el
  tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
  fabrica y si es posible incluyendo a los
  proveedores.
• Mejora de procesos: Reducción y
  eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo,
  reducción de set-up, utilización de maquinaria
  vs. utilización en base a demanda,
  manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,
  mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total,
  reducción de los niveles de inventario….
• Permite: Comenzar cualquier operación
  estándar en cualquier momento.
• Permite: Otorgar instrucciones basadas en las
  condiciones actuales del área de trabajo.
• Permite: Prevenir agregación de trabajo
  innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.
• Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el
material se pueden lograr los siguientes aspectos:

• Eliminación de la
  sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el KANBAN con mas
  importancia se pone primero que los demás.
• Se facilita el control del material.

Fases de implementación del
KANBAN:

• Entrenamiento de todo el personal en los principios del
  KANBAN, y sus beneficios.
• Implementar KANBAN en aquellos componentes más
  problemáticos para facilitar su producción y para
  detectar los problemas escondidos. El entrenamiento
  con el personal continua en la línea de
  producción.
• Implementar KANBAN en el resto de los componentes.
  Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han
  sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en
  cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los
  que mejor conocen la operación.
• Revisión del sistema KANBAN, los puntos de
  re-orden y los niveles de re-orden.

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del
KANBAN:

2. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
   secuencia.
3. Si se detecta algún problema notificar
   inmediatamente al supervisor.

Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto
defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán
sólo lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta
requerida para el proceso siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las
especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar
procesos.

Contenido de la etiqueta del KANBAN:

1. Número de parte del componente y su
descripción.

2. Nombre / Número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea
terminado.

6. Punto de re-orden.

7. Secuencia de ensamble / producción del
producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y
KANBAN:

1. Reducción en los costos y niveles de
inventario.

2. Reducción Work In Process.

3. Reducción de tiempos muertos.

4. Flexibilidad en la programación y calendarización de
la producción y la producción misma.

5. Trabajo en
equipo, círculos de calidad y autonomía del
trabajador para detener la línea .

6. Limpieza y mantenimiento
(housekeeping).

7. Provee información rápida y
precisa.

8. Evita sobreproducción.

9 Minimiza desperdicios.

Bibliografía:

Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota
desde el punto de vista de la Ingeniería" 2da. Edición

Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma.
Edición

"Kanban/Just in time at
Toyota, Management begins at the workplace" 3ra.
edición

FRANCHISING

Concepto:

Acuerdo contractual mediante el cual una
compañía matriz
(franquiciadora) concede a una pequeña
compañía o a una persona
(franquiciador) el derecho de hacer negocios en
condiciones específicas. Meyer, H

Un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de
fabricación, la marca, la
patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a
cambio de honorarios o regalías. Kothler,
Phillips

Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o
de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado,
conociendo esto como licencia de producto.

Ventajas de la Franquicia:

• Prestigio:

El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por
el público.

• Capital de trabajo:

El franquiciador le da al concesionario sistemas de
inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es
necesario, el franquiciador puede también dar asistencia
financiera para los gastos operativos.

• Experiencia:

El consejo dado por el franquiciador compensa la
inexperiencia del nuevo propietario.

• Asistencia gerencial:

En aspectos tales como: finanzas,
estadísticas, marketing y
promoción
de ventas.

• Utilidades:

Al asumir unos costos razonables de franquicia y
convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un
razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con
la eficiencia de una cadenas.

• Motivación:

Debido a que el concesionario y el franquiciador se
benefician del éxito
de la operación, ambos trabajan adecuadamente para
lograrlo.

Ventajas para el franquiciador:

• Acceso a nuevos capitales.
• Evitar los gastos fijos elevados que implica un
  sistema de distribución propio.
• Cooperar con los emprendedores motivados.
• Cooperar con los hombres de negocios locales
  conocedores de su entorno.
• Crear una nueva fuente de ingresos basada
  en el know how que se posee.
• Realizar un aumento rápido de las ventas,
  teniendo el éxito un efecto bola de nieve.
• Beneficiarse en economías de escala.

Ventajas para el franquiciado:

• Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con
  poco capital.
• Reducir el riesgo y la
  incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de
  éxito probado.
• Beneficiarse de un mejor poder de
  compra ante los proveedores de la cadena
  franquiciada.
• Recibir una formación y una asistencia
  continua proporcionadas por el del franquiciador.
• Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias
  al renombre y al poder financiero del
  franquiciador.
• Recibir una ayuda a la gestión del marketing y
  a la gestión financiera y contable de la
  franquicia.
• Tener locales y decoración interior bien
  concebidos.
• Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de
  nuevos productos o servicios.
• Tener la posibilidad de crear su propio negocio como
  independiente perteneciendo a una gran
  organización.

Relación continua:

En estudios de mercado, de localización, de la
decoración interior, de la formación del personal,
de modelos de
gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la
calidad, de las compras, del mercado, etc.

Desventajas de la Franquicia:

• Los derechos, precios y
  otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser
  demasiado altos.
• El franquiciado, al seguir los patrones y
  estándares del franquiciador, puede perder su
  autonomía.
• Los cambios aportados por los franquiciados pueden
  tardar mucho en ser incorporados.
• El franquiciador posee menos control sobre el
  concesionario frente a la opción de montar su propio
  negocio.
• Creación de un potencial competidor en caso de
  que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la Franquicia:

• Marca conocida y estable.
• Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad
  real.
• Experiencia.
• Todo debe girar en torno al
  franquiciatario.
• Conocimiento del mercado local y de los segmentos a
  atender.
• Recursos económicos necesarios.
• Recursos administrativos necesarios.
• Experiencia de negocios en el país del
  franquiciante.

Formas de Franquicias:

• Concesión al detallista patrocinado por el
  fabricante,. Ej. automóviles.
• Concesión al mayorista patrocinado por el
  fabricante. Ej: Coca- Cola
• Concesión al detallista patrocinado por la
  firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un
  sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los
  consumidores. Ej: Comida rápida

Bibliografía:

Jean Jacques Lambin. (1995). "Marketing
Estratégico". Ed. McGrawHill 3º
Edición.

Kotler, Phillips. (1995). "Dirección de la
Mercadotecnia". Ed. McGrawHill 7º
edición.

INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Concepto:

IE sería el uso inteligente de las emociones; de
forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a
guiar nuestro comportamiento
y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la
persona tiene un conocimiento
eficaz sobre su inteligencia
emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones,
permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en
contra de la
personalidad.

Daniel Goleman en su libro
Emotional Intelligence (La Inteligencia
Emocional), sostiene que tomar conciencia de
nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y
acentuar el trabajo en
equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse
con propiedad en
la sociedad
actual.

Componentes:

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de
ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar
a la IE. Los cuatro componentes básicos son:

• Capacidad de percibir, valorar y expresar
  emociones con precisión.
• Capacidad de poder experimentar, o de generar la
  voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten
  el entendimiento de uno mismo o de otra
  persona.
• Capacidad de comprender las emociones y el
  conocimiento que de ellas se derivan.
• Capacidad de regular las emociones para fomentar
  un crecimiento emocional e intelectual .

Uno de los secretos a voces de la sicología es la
relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual
(CI) o las pruebas de
aptitud académica para predecir de manera infalible si
alguien tendrá éxito en la vida. Según
Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que
determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 %
restante, caben elementos tan dispares como la clase social o
la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las
habilidades emocionales, tales como:

1. Habilidad para conocer nuestras propias
emociones:

La conciencia de uno mismo es la clave de la
inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la
vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas
emociones nos deja a merced de las mismas.

2. Habilidad para manejar las
emociones:

Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan
más rápidamente de reveses y trastornos de la vida.
El objetivo de
esto es el equilibrio, no
la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y
su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean
aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la
emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las
circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son
persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como
en la depresión
inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la
agitación maníaca.

3. Habilidad para
automotivarse:

Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atención a la automotivación y la
creatividad.

4. Habilidad para manejar las
relaciones:

El arte de las
relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones
en los demás.

5. Habilidad para reconocer emociones en los
demás:

La empatía, otra capacidad que se basa en la
autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las
personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen
empatía están mucho más adaptadas a las
sutiles señales
sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta
capacidad para detectar señales provenientes de otra
persona y entender su verdadero estado de
ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es
una habilidad que facilita en gran medida las relaciones
interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado
de empatía, apuntan a que las personas más
empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo
y relaciones. Los niños
con buenos puntajes son más populares y exitosos en el
colegio, incluso aunque su CI sea promedio.

6. Optimismo:

Evita que la gente caiga en la apatía, la
desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta
importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando
sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede
resultar catastrófico).

Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de
la inteligencia emocional cuenta de los siguientes
pasos:

Internos:

a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un
alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos
observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones
para que resulten beneficiosas.

b. El control de las emociones: Contrariamente a lo
que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa
información que nuestras emociones pueden aportarnos, el
control de las propias emociones nos permite comprenderlas y
utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente
a las situaciones..

c. La automotivación: Cuando estamos
motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y
llevarla a término y afrontar todos los problemas que
surjan en el proceso.

Externos,

Relaciones con los demás:

a. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier
relación es la
comunicación. La comunicación establece
conexiones y las conexiones forjan relaciones.

b. El desarrollo de la experiencia interpersonal:
Relacionarse bien con los demás significa conectar con
ellos para intercambiar información de forma adecuada y
significativa.

c. Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos:
Una organización laboral es un
sistema orgánico que depende de la interrelación
de los individuos que forman parte de ella..

Conclusión:

Lograr una organización emocionalmente
inteligente, es algo por lo que todos deberíamos luchar,
en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean
las técnicas y herramientas
de la inteligencia emocional.

En una empresa de éstas características,
los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia
emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control
de las emociones y la automotivación; también
responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las
relaciones con los demás, desarrollando técnicas de
comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal
y ayudando a los demás a ayudarse a si mismos;
además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar
todas las mejoras a la organización.

Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa
donde, por ejemplo, todos se comunicarán con
comprensión y respeto donde se
establecerán objetivos de
grupo y se
ayudara a los demás a cumplirlos, y donde abundaran el
entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra
organización empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras
emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones
laborales tenemos no sólo el reto de fomentar, sino de
inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los
empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades
de éxito para el individuo y la
empresa son considerables y, además, el éxito
está al alcance de nuestra mano.

 Bibliografía:

Daniel Goleman, "Inteligencia Emocional".

Weisinger, Hendiré, "La inteligencia Emocional en
el Trabajo". Edición 1998

 KAISEN

Concepto:

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es
equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre
las empresas
niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y
del proceso" Harrington.

Preceptos:

• Enfocada en los procesos en lugar de los
  resultados.
• Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser
  perfecto pero atrasado.
• Las soluciones
  tiene valor cuando están implantadas.
• Fomentar muchas ideas en la
  organización.
• Enfoque en las causas principales de un
  problema.
• Resolución de las principales causas de un
  problema.
• Preguntarse siempre ¿Por
  qué?.

Tipos frecuentes de problemas:

Descubiertos.

Aparecen porque algo está fallando. Se requiere
de inspección.

Desenterrados:

Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva
para que no ocurran inesperadamente en el futuro.

Creados:

Al evaluar sistemáticamente los productos,
servicios y procesos de trabajo de otras empresas
líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la
empresa.

• Definición clara de metas y
  objetivos.
• Involucramiento y compromiso de las
  personas.
• Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.

• No necesariamente en dinero. Si
  lo es, debe ser al grupo.
• Reconocimiento.
• Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.

• El Kaisen privilegia la participación y el
  trabajo en equipo.
• Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
  estableciendo metas claras.
• El comportamiento del equipo se basa en una buena
  selección de miembros del
  equipo.

4. Liderazgo.

• El líder
  debe poner atención y considerar los problemas. Debe
  saber escuchar, transmitir actitudes e
  ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona
  directamente con las ventas, las ganancias o la
  participación en el mercado, o que la
  organización nunca llegará a la
  perfección, pero que trabajará como si fuera
  posible o que la filosofía del Kaisen es a largo
  plazo.

5. Medición.

• Se realiza preferentemente a través de
  gráficos, planes de acción y predicciones de
  futuro.

6. Estandarización.

• Definir claramente los estándares para poder
  comparar.

7. Entrenamiento.

• Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo
  que requiere de una adecuada inversión en recursos
  humanos.

8. Administración.

Se requiere de un adecuado balance entre lo
burocrático (reglas y criterios) y lo moral
(resistencia al
cambio)

Las 10 actividades de Harrington:

Las cinco "s" de Kaizen:

Seiri (disposición
metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo
prescindible)

Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros
recursos que sean
prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán
eliminarse.

Seiton (orden).

Todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y
empleado lo más rápida y eficazmente.

Seiso (limpieza).

Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de
conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas
las áreas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar).

Desarrollar estándares y procedimientos en
todas las tareas y actividades relacionadas con el
proceso.

Shitsuke (disciplina).

Asegurarse de que todo el personal que participa en el
proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos
establecidos.

Ventajas:

• Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos
  y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
  visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos,
  trae como consecuencia una reducción en los costos, como
  resultado de un consumo
  menor de materias primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la
  organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
  para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a
  los avances
  tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área
  específica de la organización, se pierde la
  perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
  miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización,
  ya que para obtener el éxito es necesaria la
  participación de todos los integrantes de la
  organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y
  mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
  se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones
  importantes.

Bibliografia:

Beer, Michael. "La Renovación de las Empresas a
través del Camino Crítico". Mc. Graw Hill.
Harvard.1992

Harrington, H. James. "Administración Total del Mejoramiento
Continuo". Mc, Graw Hill 1997.

IMAGEN
CORPORATIVA

Introducción:

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que
han afectado, que afectan y que seguirán afectando la
dinámica de nuestro mundo empresarial.
Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca
de la actitud de las
personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero
indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero,
otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores
asientos y los últimos que se pararon delante de la
locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados
poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula
anónima refleja una realidad empresarial muy
nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando
añejas fórmulas de gestión, las cuales tal
vez fueron válidas en el pasado, pero que no son
garantía de éxito en el entorno dinámico
actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre
otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos
ambientales y tecnológicos, globalización e
internacionalización, predominio del libre mercado,
reinvención organizacional, calidad, responsabilidad
social, ética y
pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la
empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o
usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado
paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es
preciso atender en razón de sus demandas, mediante la
utilización de la más variada batería de
herramientas de gestión
empresarial. Una de ellas es la Imagen
Corporativa.

Imagen Corporativa:

Un Banco que cuente
con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del
edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una
bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso,
pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos
citados no constituyen sino que la parte cosmética de la
Imagen
Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en
lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse
más por la seguridad.

Otra institución, que pregona su eficiencia y
rapidez en la atención de público posee varios
metros de "corrales" para que circulen los clientes que
están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser
una "organización de personas"; un empresario que declara
que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene
huelgas en cada negociación colectiva; una
institución de educación
superior que por sobre todo destaca su tradición se
enfrenta a un público que asocia dicho factor con
antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que
su labor es estar en todas, es percibido como un figurón.
Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son sólo
publicitarias y disgregadas de un concepto global
de Imagen Corporativa y por ende carentes de una
sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y
recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen
Corporativa que transmite una serie de información al
medio donde se desempeña e interactúa la empresa,
frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este
concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y
propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como
corporaciones. Hoy en día su utilización se ha
expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y
captan los resultados que pueden significarle contar con una
excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de
imagen empresarial, la cual se estructura a
medida que la empresa va generando mensajes significativos, los
cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta
síntesis se elabora en base a mensajes
directos o indirectos, explícitos o implícitos,
voluntarios o involuntarios asociados a percepciones,
situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando
esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo,
opinará, decidirá y actuará con respecto a
la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la
síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos,
impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de
una empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar
y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño,
construcción y definición de los
elementos de imagen corporativa resultan de fundamental
importancia para la formulación e implementación de
la estrategia de una organización determinada.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La imagen corporativa está conformada por una
serie de elementos de distinta naturaleza y
de compleja integración, pero siempre orientados a un
mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio
empresarial en general, a las instituciones
con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y
potenciales y a toda la comunidad y
sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los
elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales,
concretos, como son la calidad de productos, las
tecnologías, las marcas, etc. y
elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios,
mensajes, responsabilidades, etc.

La imagen corporativa intenta transmitir un determinado
posicionamiento a fijar en la mente y en la
conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a
realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha
definido y comunicado su imagen a través de una serie de
hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar
y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a
la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante
el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella
adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar
social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas
definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar
todos los componentes de una organización que acuerdan
compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una
determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más
esclarecido posible esta proyección.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y
ética, deben estar muy bien definidos internamente y
ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción
de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible,
corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en
comunicar.

Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en
forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la
imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de
sector económico o de personas, sin embargo, es posible
homogeneizarlos de alguna manera.

Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener
en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su
Gestión / Administración, la cual abarca desde la
alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de
la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente
amparada por la imagen de una marca; imagen de su
contribución al País, región o comunidad;
imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores,
imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen
de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno
de los públicos o interlocutores y de los efectos, en
ellos, de las acciones / decisiones de la empresa,
permitirán determinar las estrategias a
seguir para reafirmar o redefinir los atributos más
relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de
mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un
elemento aislado, sino que una parte de un circuito más
amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan
con la Cultura y la
Identidad
Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente
identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de
implementación de sistemas de gestión de imagen
corporativa

Importancia de una buena gestión de Imagen
Corporativa:

Interesante resulta para cualquier empresa,
institución, grupo de personas, personas individuales
personalidades públicas, piases, sectores
económicos, etc., determinar cómo es percibido su
accionar por parte de sus interlocutores.

Como resultado de la exposición
frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las
siguientes situaciones:

1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se
cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben
los interlocutores y en este caso "el emisor" se verá en
problemas para determinar porqué las cosas no se le
están dando. Aquí, los esfuerzos de
gestión deberán tender a descubrir las variables y
elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y
que producen esa disociación frente al
público.

2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que
se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás
bastará con reforzar las acciones frente a los
interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las
necesidades de otros interlocutores que no fueron
considerados.

3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen
proyectada sea percibida en forma neutral y
corresponderá un accionar investigativo para determinar
las causas de esta indiferencia.

4. En último término y en el mejor de
los casos, puede ocurrir que exista una perfecta
correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la
realmente percibida. En este caso, a todas luces el más
favorable, la empresa, organización o persona puede
darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de
mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar
los cambios que a diario se van produciendo en el
entorno.

En el ideal debería existir una
correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa envía una empresa, con la
percepción y captación de aquel, por parte del
medio comercial con el que interactúa una
organización, sin dejar de precisar que lo determinante,
en todo caso, es la percepción recibida antes que la
proyección emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una
institución o persona, invertir en el proceso de detectar
el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de
afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que
habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la
que determina una conducta
favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las
empresas.

Con dichos conocimientos se podrán emprender las
acciones específicas de cambios conductuales efectivos y
favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes
estrategias y tácticas que la institución o persona
va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group"
involucrados y también descubrirá que el cliente
final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta
entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello
lograr procesos decisionales más acertados.

A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores
como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores,
sus familias y sus organismos, comunidad aledaña,
instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos
aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en
razón de sus demandas.

Lógicamente es muy probable que la
institución deba también desarrollar sus propios
cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos
cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un
parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie
apostaba un peso por él y aparecía último en
todas las encuestas.
Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus
debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De
no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en
último lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinámica de la
Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas
del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar
rápidamente la percepción que sus interlocutores
tengan de ella.

Por lo anterior, la verificación de la
exposición al público debe ser un proceso constante
de retroalimentación para la Gestión,
que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen
percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa,
persona o institución. Habitualmente en nuestro
país, casi sin proponérnoslo, destacamos y
generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas
y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio
en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta
variación en las percepciones, la mayor parte de las
veces, es muy complicada de revertir.

Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al
fisco, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que
tal o cual medio de comunicación responde a un determinado
color
político, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal
o cual oficina
pública nada funciona si no se da una coima, etc. Como
resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas
inversiones en la recreación
de una imagen corporativa o personal aceptable.

LAS SIETE "S" DE
McKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla
el enfoque de las 7´s, para el análisis
administrativo. Es una verdadera lista de verificación
para poner exitosamente en práctica la estrategia de la
empresa. Señala a través de siete palabras que
comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que
actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia).

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que
refleje una precisa evaluación
del entorno y en especial de la competencia. Se
plantea como una adecuada acción y asignación de
los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas
Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión.
Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que
traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la
organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus
competencias
centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la
estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.

Structure: (Estructura).

Se refiere a la estructura
organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia
determinará la estructura y el diseño
organizacional, será el mecanismo facilitador para que
la empresa logre sus objetivos.

Así, si la estrategia cambia, la estructura
cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de
información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos,
controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir
el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es
el modelo a
seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas
comunican a cada miembro de la organización respecto de
las prioridades y compromiso de la empresa para con la
estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración
de personal contribuye enormemente en los procesos de
obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos
humanos en su orientación hacia la estrategia.

Bibliografía:

Lessem, R. "Gestión de la cultura corporativa"
Ed. Díaz Santos 1992

LAS 5 "S" DEL
KAIZEN (Ver Kaizen)

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen
el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa
y todas las palabras  tienen como letra inicial la "S";
estas son:

Seiri: (Clasificar):

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los
verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los
últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas,
maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no
aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre
molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si
acaso".

El objetivo básico es mantener sólo lo
necesario, ordenando y separando por categorías, clases,
tipos, tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a
realizar destacan: la revisión del área de trabajo,
separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de
lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo
que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se
hará con las cosas, arreglar o componer los
pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar):

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que
estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una
ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) 
designado (especificado claramente). El objetivo básico es
mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su
lugar".

Entre las acciones a realizar destacan:
definición de un nombre para cada clase de
artículos, determinar una ubicación para cada cosa,
decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia
de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia,
definición de sistemas que todos entiendan,
definición de las formas para acomodar las cosas tomando
en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de
origen, detección de faltantes, reposición, etc.
Los beneficios esperados se relacionan con la disminución
de los tiempos de búsqueda, prevención de
faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores ,
velocidad en
las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las
acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use,
aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o
suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos,
computadoras,
aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después
de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso
de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o
condiciones indeseables, identifique las causas principales y
establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un
programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de
actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al
día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como
envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo
para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su
sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los
desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su
lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes,
disminución de reparaciones costosas, tomar acciones
correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el
clima laboral,
mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y
estandarizar).

Trabajar en equipo y lograr la unificación a
través de normas. Se logra
mediante la participación de todos en las acciones para
mejorar la satisfacción de clientes internos y
externos

Dentro de las acciones necesarias se destacan:
congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el
personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los
esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso,
etc.

Shitsuke: (Disciplina y
Autodisciplina)

Formar él hábito de comprometerse en las
5´s mediante el establecimiento de estándares y
seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto
de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho
de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre
normal, la puesta en práctica de los procedimientos
correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos
estándares de trabajo., entendimiento de los
estándares, comprensión total y adquisición
del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo,
disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con
los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las
condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo
aprendido, corrección porque no se hace
así.

MENTORING

Conceptos:

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su
ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su
educación.
De ahí que el término Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros
responsables y consejeros, de alguien con mucha
experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional
será una relación de asesoría entre un
mentor y su pupilo.

El mentor ofrecerá sus conocimientos y
experiencias como guía frente a las dificultades que
atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una
relación de mentoring.

Ideas claves:

• Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y
  el desarrollo de otro.
• Es una relación habitual entre superior y
  subordinado y que puede ir más allá de la
  relación meramente laboral.
• Es una relación en la que pueden tener lugar
  el
  aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
  marcha.
• Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar
  así el potencial individual del mentee
  (protegido).
• Pretende optimizar los desempeños del mentee
  mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las
  propias.
• Permite incidir en el resto de la organización
  a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor
  realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
• Al diseñar un esquema de mentoring se busca la
  necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad
  de la administración empresarial.

Funciones del Mentoring:

Coaching.

El Mentor como entrenador es un líder activo, y
estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.

Consejo.

El Mentor ayuda al mentee en la solución de
problemas y toma de
decisiones .

Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir
al mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.

El Mentor le enseña a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica
y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se
trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una
liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido,
pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del
pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del
mentor mediante su preparación para el ejercicio de la
tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca
de los objetivos del programa y las actitudes que deberá
desarrollar.

Tercera Etapa:

Se trata de la planificación y ejecución. Se
diseñan las distintas actividades, se programan, se
asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes
de trabajo.

Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los
resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de
retroalimentación ha de ser permanente.

Bibliografía:

Soler, María Rosa "Mentoring" Editorial
Gestión 2000

NEGOCIACIÓN

A diario vemos personas o grupos
peleándose… según ellos están negociando.
Cuando termina este proceso la gente pregunta
¿Quién ganó y quién perdió?.
Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos
ganan.

Roger Fisher y William Ury, autores del libro
"Si…¡de acuerdo! " (1992), plantean un esquema de
negociación basada en "méritos" (intereses), en
contraposición con la negociación tradicional
basada en "posiciones" (izquierda-derecha, trabajador-empleador,
cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las
consideraciones a tener en cuenta:

1. Las Personas.

Los Negociadores son personas, son seres humanos con
emociones, percepciones diferentes, intereses a veces
contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un
problema. Así se recomienda separar a las personas del
problema y no personalizar el problema como si persona y problema
fueran la misma cosa. Se establece además que todo
negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la
relación, por un lado quiere solucionar el problema , pero
por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra
parte.

Considere que el conflicto no
está en la realidad objetiva, sino en la mente de las
personas, cada uno tiene una percepción diferente de una
realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y
observar la realidad desde su punto de vista. Haga
explícitas sus percepciones y coméntelas con la
otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y
legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no
reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos
simbólicos. La negociación es un proceso de
comunicación que busca una decisión conjunta.
Escuche con atención, hable claramente para que no se le
malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos,
hable con algún propósito. Separe a las personas
del problema.

2. Los Intereses.

Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones. El problema básico en una negociación
no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre
necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc.,
estos son los intereses. La posición es algo que Ud.
asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los
intereses son los que definen el problema.

Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones
opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos
además de los conflictivos, explórelos. Trate de
identificar los intereses preguntando porque si y porque no,
poniéndose en el lugar del otro, etc. En la
discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses
sean activos,
reconozca que los intereses de la contraparte son parte del
problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el
problema y suave con las personas.

3. Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse
a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la
diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios
prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto
del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la
solución del problema es problema de ellos son los
principales obstáculos para la invención de ideas
creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de
separar el acto creativo del acto crítico y separe el
proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de
selección de ellas.

Primero Invente, después decida. Amplíe
sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo
general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de
diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales
y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo,
identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos
como oportunidades y no como milagros, concrételos y
oriéntelos al futuro y sobre todo considere que es posible
complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del
tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al
riesgo.

4. Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y
utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de
las partes, legítimos y prácticos, también
trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la
discusión respecto de la objetividad de los criterios y
procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda
común de criterios objetivos, sea razonable y escuche
razones y nunca ceda ante la presión
sino ante principios.

Comparación entre el Esquema
Tradicional de Negociación y el Esquema Según
Méritos.

Bibliografía:

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce "Si de
acuerdo (como negociar sin ceder)" Editorial Norma (Colombia)
2002

NUEVA
"EMPLEABILIDAD"

 En ciertos
periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas
empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder
enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los
elementos más susceptibles frente a estos efectos es el
personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano
que se ha incrementado durante muchos años comienza a
reducirse y a descapitalizarse, a veces más
rápidamente que otros activos de la empresa, siendo
traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la
mayoría de las veces, a incrementar indicadores
económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y
cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son:
reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de
recuperación de la normalidad; suspensión de la
jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción
temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del
contrato de
trabajo, obviamente la forma más traumática,
porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o
prácticas socorridas son no completar los cargos que
resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o
jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al
Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han
pensado en formas creativas frente a la necesidad de
desvincularlos. Así, han surgido prácticas
relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores
externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y
necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era
propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la
empresa, pueden formar una organización que proporcione
suministros tanto para ella como para otros clientes.

También es posible recurrir al trabajo part-time,
donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una
jornada laboral completa. Ello significa que podría
trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar
continuado sólo algunos días o una
combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en
este campo es cuando las empresas tienen períodos
estacionales en su producción o ventas, pero
también se aplica cuando ocurre algún
fenómeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan
prácticas de outplacement,
las que apuntan a la readaptación y recolocación de
personas, ejecutivos y grupos que están prontas a
abandonar la organización. Consiste básicamente en
preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de
nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa
o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que
realiza actualmente el trabajador. Este tipo de
desvinculación programada es en el fondo un proceso de
reconversión bastante más amplio que el
señalado en el párrafo
precedente, por cuanto apunta también a permitir la
incursión en campos que van más allá de lo
que fue su quehacer habitual.

Las formas básicas de outplacement más
utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para
Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para
esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una
modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en
síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que
trabajadores con igual calificación se reparten las horas
de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto
deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un
adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un
clima de excelente relación laboral entre los
involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las
orientadas a proyectos como
las orientadas a las personas de las áreas de ventas,
contabilidad,
investigación y planeamiento,
entre otras.

Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja
(job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo
entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la
totalidad de las tareas asignadas al puesto.

Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al
trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la
empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido
(job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten un
trabajo a tiempo completo en función de
las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene
tener presente la preocupación de no caer en excesos
burocráticos que a la postre pueden redundar en
ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la
Organización están a su vez condicionadas por la
percepción que tienen los Directivos de la magnitud,
continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de
las características de los componentes humanos (edades,
nivel y calificación), las características
organizacionales (organización, cultura, valores), de su
visión acerca de las personas y características del
entorno global.

A la luz de estas
modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas
de las formas presentadas en este artículo, concebidas
inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto
absolutamente contrario y sinérgico, la creación de
empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el
entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido
reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a
búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma
del adiós.

Bibliografía:

Herman, Roger. "Turbulencia. Retos y oportunidades en el
mundo del trabajo" McGrawHill. Bogotá. 1996.

OUTPLACEMENT

Concepto:

Desvinculación programada o asistida. Proceso de
asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a
punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto,
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior
ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal,
social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea
una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas
empresas utilizan la técnica del Outplacement para
aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta
inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos.

Componentes básicos de una política de
Outplacement :

• Desbloquear situaciones de estancamiento laboral,
  eliminando el costo que
  significa su postergación
• Establecer un consenso entre los actores
  organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y
  la productividad.
• Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una
  empresa.
• Debe ser transparente y difundida a través de
  la organización.
• Involucramiento total de la Dirección
  Superior.
• Debe evitar descapitalización de los recursos
  humanos, considerando el interés
  de la empresa.
• Apoyar con medios y herramientas nuevas la
  reinserción de los trabajadores que deben abandonar la
  organización.
• De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los
  grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del
  empleo.

Objetivos del Outplacement:

• Disminuir el periodo de cesantía del personal
  desvinculado.
• Proporcionar respaldo técnico y profesional al
  desvinculado.
• Convertirse en un proceso
  administrativo integrado en la vida
  organizacional.
• Apoyo a los directivos que deban desvincular a
  otros.
• Disminuir el impacto psicológico de la
  desvinculación.
• Facilitar la reconversión laboral, la
  reinserción o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el
empleado:

• Asesoramiento y redefinición de su plan de
  carrera.
• Análisis y desarrollo de técnicas
  afectivas de búsqueda y selección de
  empleo.
• Reducción del tiempo de desempleo.
• Proporciona cierto control sobre el
  futuro.
• Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la
Empresa:

• Imagen Corporativa.
• Responsabilidad Social con sus empleados.
• Sentimientos de culpa minimizados.
• Mínima perturbación del Cima
  Organizacional.

Bibliografía:

Rodríguez-Kábana, L. "Apuntes de Trabajos
sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y la
empresa". Ed. Negocios. Madrid
1987

OUTSOURCING

Concepto:

También conocido como subcontratación,
administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la
acción de recurrir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía. El objetivo principal de la empresa es
reducir los gastos directos, basados en una
subcontratación o tercerización de servicios que no
afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como
una extensión de los negocios de la misma, pero es
responsable de su propia administración. Es una
alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas
específicas obteniendo con ello una organización
ligera y flexible. En síntesis permite una
dedicación y observación de la empresa hacia sus
actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el
Outsourcing:

• Reducción y control de los gastos
  operacionales.
• Evitar la destinación de recursos en funciones nada
  que ver con al razón de ser de la empresa.
• Manejar eficientemente aquellas funciones
  complicadas.
• Enfocar mejor la empresa.
• Acceder mejor a capacidades de clase mundial al
  contar con proveedores globales.
• Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso
  más concentrados.
• Compartir riesgos con
  los proveedores y prestadores de servicios.
• Destinar recursos para otros
  propósitos.
• Busca una cooperación intensa y directa entre
  el cliente y el proveedor,

Etapas (Según Brian
Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que
está considerado para el outsourcing, establece los
criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para
la toma de decisiones iniciales, además se asignan los
recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento
que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios
estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del
proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites
del mismo e informa en qué grado el proyecto puede
satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta
etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en
el que por lo menos un gerente de una
función que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación,
se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para
el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del
proceso de licitación, se identifica un proveedor de
respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores
externos que participarán con el contratista potencial y
sus socios. En el contrato se
estipula el objeto del servicio, la duración y los
criterios de evaluación
de desempeño.

Transición:

Se establecen los procedimientos para la
administración de la función subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
área, el personal y activos según el acuerdo. En
esta etapa participan el equipo central y el gerente de
función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios,
gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y
administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular,
comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y
requerimientos adicionales. En ella participan el representante
del contratista, el responsable de la función del usuario,
el encargado de la administración del contrato y del
proveedor.

Beneficios:

• Minimización de inversiones y la
  reducción de riesgos financieros.
• Mayor flexibilidad en la
  organización.
• Operaciones más eficientes.
• Mejor control y mayor seguridad.
• Incremento en la competitividad.
• Disminución de costos.
• Manejo de nuevas
  tecnologías.
• Despliegue más rápido de nuevos
  desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos:

• Negociación de un contrato poco
  adecuado.
• Difícil elección del
  proveedor.
• Riesgos debido a fallos en los
  proveedores.
• Puede producirse una excesiva dependencia de empresas
  externas.
• Fallas en los sistemas de
  control contractuales.
• Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos
  por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o
  indirectamente a la empresa.
• Puede verse amenazada la
  confidencialidad.

Bibliografia:

Moss Kanter, Rosabeth, "When Giants Learn to Dance".
1989

Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La
subcontratación" Editora Limusa, 2da edición,
1997.

REINGENIERÍA

Concepto:

Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión
de procesos, personal y tecnología para
lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y
crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión
fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio
y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y
más barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del
país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer
mejor, más rápidos y más económicos
los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniería es el proceso y
no la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y
Costo:

• La eficacia:

Se refiere a la calidad de un rendimiento: su
influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de nuestros clientes.

• La confiabilidad:

Significa consistencia en el rendimiento del proceso,
es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre
el mismo.

• La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el
tiempo que es necesario para realizar la transformación
de los insumos en rendimientos.

• El factor económico:

Que implica la transformación del conjunto de
insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo
posible.

Elementos dinámicos de la
Reingeniería:

• Cambio de las unidades de trabajo: De
  departamentos funcionales a equipos de procesos.
• Cambio en el trabajo: De tareas simples a
  polifuncionales.
• Cambios en los roles del trabajador: Desde
  controlados a pensadores y decisores.
• Cambios en la formación: Desde
  entrenados a educados.
• Cambios en la evaluación del desempeño: De
  compensación por actividades a compensación por
  logros.
• Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde
  desempeño a desarrollo de capacidades.
• Cambios en el valor: Desde el "jefe paga" a
  "el cliente es el que paga".
• Cambios en el rol del administrador: De supervisor a
  entrenador.
• Cambios en la estructura organizacional: De
  jerarquizada a plana.
• Cambios en los roles de la Dirección:
  De jefe a líder.

7 pasos para la mejora de procesos:

• Definir los límites del proceso.
• Observar los pasos del proceso.
• Recolectar los datos relativos
  al proceso.
• Analizar los datos recolectados.
• Identificar las áreas de mejora.
• Desarrollar mejoras.
• Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la
Reingeniería:

• Líder.
• Comité Directivo.
• Equipo Multidisciplinario de
  Reingeniería.
• Equipo de Administración del
  Cambio.
• Dueño del proceso.
• Equipo de Mejoramiento de Procesos.
• Las Personas.

Algunos errores comunes en los procesos de
Reingeniería:

• Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa
  y no a sus procesos.
• Conformarse con resultados
  sub-óptimos.
• Abandonar el esfuerzo de
  reingeniería.
• Limitar de antemano la definición del problema
  y su alcance.
• Dejarse llevar por las prácticas culturales
  existentes.
• Implementar la reingeniería de abajo hacia
  arriba.
• No distinguir la Reingeniería de otros
  programas de
  mejoras.
• Concentrarse sólo en el
  diseño.

Bibliografia:

Carlos Baquedano
V.
Director Departamento de Administración
Universidad de
Concepción – Chile
www.udec.cl/~cbaqueda

Michael Hammer & James Champy.
"Reingeniería". Ed. Norma.1994.

Daniel Morris & Joel Brandon. "Reingeniería".
Ed. McGrawHill. 1994.

TRABAJO EN
EQUIPO (1)

COMPETITIVIDAD (1)

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (1)

(1) Para ver la monografía completa seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Luis Pavisich